Manager Expert ou Manager Coach ?

Avantages et limites… Et vous qu’en pensez-vous ?


J’ai longtemps prôné les avantages du management en mode coaching, et pourtant une expérience récente m’a fait revoir ma position sur le sujet pour y apporter quelques limites ou nuances. Cet article porte à débats, et vos expériences sont les bienvenues pour l’enrichir.

«Un collaborateur qui ne compte pas ses heures parce qu’il est passionné » ou « Un manager qui reste centré sur les objectifs en responsabilisant les collaborateurs, notamment parce qu’il n’y connaît rien et n’a pour seule compétence que le management» 

Quel modèle avez-vous favorisé dans votre entreprise ?

Je vous propose ci-dessous une réflexion non exhaustive mais assez étayée sur les 2 sujets. Si le sujet vous interpelle, nous pourrons en débattre un peu plus longuement de vive voix, le sujet me passionne ! 😃

Le Manager Expert est le modèle le plus répandu dans les entreprises françaises

Il s’appuie sur l’expertise, légitimant le manager à son poste face aux équipes, pour porter les décisions, mettre en place les modèles adéquats, faire monter en compétences ses collaborateurs en s’appuyant sur des savoir-faire… Il présente en effet de nombreuses vertus puisque le manager doté d’expertise saura analyser une situation en connaissance de causes, et posera plus facilement les bonnes questions, ce qui lui évitera d’embarquer les équipes vers de mauvaises orientations.

Alors me direz-vous : il n’y a pas photo, le manager expert est le bon modèle face au manager coach !

Le manager expert est le « sachant » : détenant la reconnaissance par ses savoirs, il est souvent attaché à certaines croyances inhérentes à ce mode de reconnaissance : il peut aller jusqu’à croire qu’il doit détenir la somme des compétences de ses collaborateurs, en ayant toujours un coup d’avance. Il place la barre de l’exigence face à lui-même à un tel niveau qu’il peut devenir son propre bourreau de travail pour réellement atteindre cet objectif et cumuler des heures de travail au-delà du raisonnable. Passionné ou exigeant, il ne verra pas toujours de limites à la quantité de travail qu’il pourra s’imposer pour être toujours au rendez-vous.

Certains patrons d’entreprises diront volontiers : « ma foi, c’est le profil rêvé ! Un collaborateur qui ne compte pas ses heures parce qu’il est passionné ou qu’il a besoin de maîtriser et sécuriser ses décisions ». Effectivement, c’est un profil qui présente de vrais avantages… avec certaines contreparties que j’ai pu observer à maintes reprises, et dans lesquelles beaucoup d’entre vous reconnaîtront les propos ci-dessous.

Promu au rang de manager pour ses connaissances techniques, l’expert n’est pas forcément un « manager né » : 
  • Il peut avoir des difficultés à faire confiance et déléguer, limitant finalement la montée en compétences de ses équipes.
  • Il peut aussi placer la barre de l’exigence à un niveau assez élevé qui a pour effets de limiter la mise en confiance de ses collaborateurs qui n’atteignent jamais ou presque jamais le degré de qualité attendu par ce manager expert. Pour certains, c’est motivant parce que ce manager devient une forme d’idéal à atteindre. Pour d’autres c’est totalement démotivant, surtout s’ils fonctionnent sur une base plus relationnelle et ne sont pas sensibles à l’expertise (les jaunes pour ceux qui connaissent le modèle des neurosciences).
  • S’appuyant sur son expertise, il a une vision claire des méthodes / produits / prestations à mettre en place et peut de ce fait embarquer ses équipes dans un mode de management assez directif même si non autoritaire. Les effets induits de ce mode de management peuvent aussi démotiver certains collaborateurs qui ont besoin d’apprendre par l’expérience. L’apprentissage par l’expérience suppose d’accepter de faire des erreurs. Or, le manager expert a une telle exigence qu’il accepte mal l’erreur. Cette situation peut placer certains collaborateurs en mode « procrastination » : ils n’osent plus faire, puisque quoi qu’ils fassent, cela ne sera pas assez bien. 
  • Enfin, il peut devenir assez rapidement indispensable dans l’équipe, étant parfois le seul à faire le lien entre les différents travaux réalisés par les membres de son équipe. Il travaille souvent beaucoup et son départ de l’entreprise peut être une perte stratégique qui affaiblit une entreprise ou un service le temps que son remplacement en compétences soit comblé, lorsque cela est possible. 


En résumé :
Le manager expert induit potentiellement les limites suivantes : manque de délégation, manque de « confiance envers », difficulté à accepter l’erreur dans le processus d’apprentissage, risque de démotivation auprès de certains collaborateurs, tendance assez naturelle à adopter un management directif, peut devenir indispensable ce qui fragilise l’entreprise en cas de départ.

Par ailleurs, il présente les avantages suivants : maîtrise et sécurisation des décisions, potentiel d’innovation s’il est moteur du changement, légitimité naturelle auprès des équipes, implication forte, interlocuteur privilégié sur les sujets qu’il porte.



Le Manager Coach se démocratise dans certaines entreprise, mais certaines limites sont aussi à identifier, comme dans tout modèle sûrement…

Le manager coach est un style de management plus répandu dans les grandes entreprises, qui positionnent un manager sans connaissances métier, considérant que le management est en soi un métier et qu’il peut se suffire à lui-même si les compétences managériales sont au rendez-vous. 


Les compétences d’expert sont alors positionnées au second plan côté manager puisque l’équipe en place est composée d’experts et que le manager coach est finalement là pour révéler les talents, « mettre de la graisse dans les rouages » de la collaboration dans son équipe et avec les autres équipes. 

Son manque d’expertise lui permet d’être dans une posture distante qui facilite l’identification de lacunes évidentes que d’autres ne verraient pas, trop investis dans les détails ou le « faire ». Son regard sur le système le place à un autre niveau pour faire avancer les équipes.

Le manager coach a des objectifs à atteindre et s’appuie sur ses équipes pour les atteindre. Il utilise un management délégatif et participatif pour embarquer les équipes dans l’atteinte des résultats, en faisant appel à leur expertise pour les solliciter sur les méthodes à mettre en place. Sollicitant son équipe sur le « comment faire », il implique et responsabilise en apportant un message fort : c’est vous qui savez, quelle est selon vous la meilleure façon de faire ?

L’équipe peut ainsi être responsabilisée est motivée car elle ressent que l’entreprise lui fait confiance et valorise ses savoir-faire. Chaque collaborateur identifie clairement sa valeur ajoutée dans l’atteinte des résultats et peut énoncer facilement le sens de son travail.

Modèle idéal également ! Finalement, bien des modèles présentent leurs avantages…

Si le collaborateur manque de connaissances, plutôt que de demander comment faire, il sera porté à faire des recherches, se prendre en main, apprendre et prendre des initiatives. L’entreprise apprenante est alors assez naturellement en marche puisque le manager n’apportera pas la clé, il pourra au mieux rechercher avec le collaborateur la façon dont ce dernier peut aller chercher les ressources pour grandir ou faire.

Son rôle étant davantage placé sur « faire fonctionner l’équipe à l’optimum de ses ressources pour atteindre les résultats », il est davantage porté sur la régulation, l’interpellation, l’interconnexion et la valorisation. 

La régulation dans le sens où une équipe vit des tensions liées potentiellement à des difficultés

relationnelles, organisationnelles ou structurelles : la compétence technique n’est pas forcément la meilleure ressource pour sortir de la crise face à de telles difficultés alors que les compétences managériales pourront davantage servir : interroger, reformuler, aider à voir plus clair, rationaliser, écouter les difficultés, interpeler sur les solutions possibles, sont autant de ressources que le manager pourra apporter à ses équipes dans une telle situation. 
  • Une difficulté relationnelle émerge : le manager coach peut prendre en main la situation. Quelles sont les intentions, qu’est-ce qui vous a mené à la situation actuelle, qu’est-ce que chacun peut mettre en place à son niveau pour participer à l’amélioration de la relation, etc.
  • Une difficulté organisationnelle émerge : le manager coach peut également intervenir. Quel est le rétroplanning, où interviennent les difficultés, à quoi sont-elles dues, quelles sont les options pour solutionner les difficultés, qu’est-ce que vous avez déjà mis en place, etc
  • Une difficulté structurelle émerge : conflits d’intérêts ou d’objectifs interservices, ingérences diverses, manque de compétences techniques de fond, manque de moyens, etc. Le regard « externe » permet de rationaliser les problématiques, et d’intervenir de façon dépassionnée en restant centré sur la résolution de problème de façon dépassionnée : faciliter, interpeler, recentrer, rationaliser, obtenir des preuves pour démontrer.


Ceux qui découvrent ce mode de management diront peut-être : « mais bien sûr, c’est ce mode de management qu’il faut que je mette en place. Rester centrés sur les objectifs en responsabilisant les collaborateurs tout en favorisant leur montée en compétences, c’est une solution adéquate ! »

Le manager coach présente effectivement de nombreux avantages : particulièrement pour un « manager de managers ». Les nuances sont plus marquées à un niveau de responsabilité en management opérationnel. 
  • Dans les deux cas, ce modèle n’est viable que si le manager coach sait rendre à César ce qui appartient à César, et ne s’attribue pas les lauriers du travail de son équipe. Il est chef d’orchestre, et en aucun cas ne doit se faire passer pour ce qu’il n’est pas. C’est toute la difficulté vécue ou ressentie des équipes face à un manager coach qui aurait une ambition personnelle élevée ou déviée. Lorsqu’il ne valorise pas en externe le travail de ses équipes et s’attribue indirectement les victoires de l’équipe, le sentiment d’injustice ou de trahison des collaborateurs est un vécu difficile à réguler, et la défiance des équipes pourra alors prendre le relais, faisant perdre certains bénéfices du système mis en place. L’objectif des équipes pourra devenir alors le sabotage, notamment pour mettre en évidence à l’externe le manque de compétences du manager perçu comme un « imposteur ».
  • Dans les deux cas, on voit que la pertinence des questions du manager coach peuvent trouver leur limite dans la capacité de ce dernier à comprendre les difficultés intrinsèques et techniques de ses équipes. Les collaborateurs peuvent avoir parfois le sentiment d’être face à un manager qui se positionne en « y a qu’à, faut qu’on » et qui ne se rend pas nécessairement compte des efforts portés par les équipes pour atteindre les résultats. Il saura voir les efforts mis en œuvre, mais ne saura pas forcément les ressentir par manque d’empathie intellectuelle envers les équipes, n’ayant pas nécessairement la capacité à appréhender les sujets traités s’ils sont hautement qualifiés.
  • Dans les deux cas également, le collaborateur ne perçoit pas toujours les limites techniques des solutions qu’il propose. Il se voit alors dépositaire de ses choix et peut avoir l’impression de ne pas avoir de garde-fou dans la réflexion qu’il a portée. Il peut parfois ressentir des manques face à son manager qui n’est pas en capacité de l’interpeler sur des questions techniques qui peuvent avoir un impact important. Tout expert compétent que peut être un collaborateur, s’il n’est pas challengé par quelqu’un qui parle la même langue que lui, il peut se sentir insécurisé et vivre difficilement cette situation, ramené à un sentiment de solitude avec un poids de responsabilités au-delà de ce qu’il est prêt à assumer.
  • Enfin, le manager coach doit savoir protéger ses équipes en cas d’erreur. Elles sont d’autant plus probables lorsque les compétences techniques sont très individualisées et personnalisées, et non challengées par le manager ou les collègues. On perçoit ici l’importance d’une organisation matricielle qui peut parfois pallier ce problème. Le risque étant que le manager reconnu par un collaborateur devienne davantage le manager transverse que le manager hiérarchique.


En résumé :
Le manager coach induit potentiellement les limites suivantes : manque d’empathie intellectuelle sur les sujets de fond, manque de soutien technique pour sécuriser les décisions, impression pour les collaborateurs d’être sur-responsabilisés ou isolés dans leurs sujets, risque de sentiment d’injustice dans la valorisation de l’atteinte des résultats du
service si le manager coach s’attribue la « rançon du succès ».

Par ailleurs, il présente les avantages suivants :  résolution de conflits, optimisation des organisations par la prise de recul, responsabilisation des équipes, valorisation de leur expertise, implication par le sens du travail et la conscience de la participation à un objectif plus grand, articulation interservices, montée en compétences par une plus grande autonomie.



Si chacun de ces 2 modèles marque de vrais avantages et aussi des limites non négligeables, on voit bien l’importance d’une polyvalence de compétences pour le manager.
Finalement, la plus grande compétence du manager aujourd’hui est peut-être son adaptabilité…
  • Pour le manager expert, d’évoluer vers de nouvelles compétences managériales en adoptant des formes de management autres que celles liées à l’expertise. On va chercher une adaptabilité situationnelle et émotionnelle, au-delà de ses compétences techniques.
  • Pour le manager coach, on attendra certainement qu’il sache s’imprégner de la culture et des contenus techniques de ses collaborateurs, pour mieux les soutenir et montrer un intérêt et de l’empathie sur leurs sujets quotidiens, pour aussi les interpeler sur des aspects que le manager coach aurait plus de mal à appréhender lorsqu’il est très distant des sujets traités. On cherchera davantage là son adaptabilité intellectuelle pour entrer dans les sujets d’interlocuteurs variés.


Pourquoi je vous parle de tout cela aujourd’hui ?

Comme je le disais en amont du sujet, c’est un vécu récent qui m’a fait analyser les choses et percevoir de façon amplifiée les lacunes du manager coach. Et bien sûr, c’est l’occasion de faire découvrir nos solutions à ceux qui n’ont pas encore vécu l’expérience Assess Manager !

Notre métier, c’est avant tout d’amener les prises de conscience individuelles des managers face à leurs modes de management – dans le bon comme dans les points de progrès. Un vrai accélérateur de performance qui équivaut souvent à 3 ou 4 séances de coaching en termes d’efficacité.

La lecture de cette réflexion vous a peut-être permis de reconnaître certains schémas de fonctionnement dans votre entreprise. Si vous voulez échanger sur ces sujets, n’hésitez pas à nous contacter. Nous sommes des passionnés !


Un petit déjeuner d’échanges entre pairs aura d’ailleurs lieu prochainement sur des sujets connexes : 




Cordialement,

Virginie LOISEL


Commentaires

  1. La connaissance des collaborateurs constituant les équipes de travail me semble essentielle dans les 2 postures. Car il s’agit de posture, le manager composant dans un rôle hybride (pas schizophrène pour autant).
    Ne convient-il pas que le manager au delà de son style, réfléchisse à sa densité sociale et au mode de relations qu’il entretient ?

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